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|Ferropolis-Studie|
|Vorbemerkung| |1. Die strategische Bedeutung...|
|2. Grundlagen für die Entwicklung...|
|3. Die Stufen der Entwicklung...|
|4. Die Frage der Übertragbarkeit...|
|5. Der Ausblick:
Vision, Wertung|
|Anhang| |
Ferropolis – Studie:
4. Die Frage der Übertragbarkeit eines
solchen Projektes
Im Auftrage der LMBV -
Dr. Harald Kegler
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Der 30. Juni 1994:
Weichenstellungen erfolgen immer als Resultat eines Prozesses
und unter bestimmten Umständen. An diesem Tage wurde die Zukunft
von Ferropolis entschieden. Zufall? Natürlich hing die konkrete
Entscheidung vom Zusammentreffen von Menschen in
Entscheidungspositionen ab, die zufällig in dieser Zeit in
diesen Positionen waren. Doch das Entscheidende war, dass dieses
Zusammentreffen letztlich kein Zufall war, sondern Teil eines
langfristigen Projektdesigns und des Schaffens einer
Konstellation wie persönlichen Atmosphäre, in welcher eine
solche strategische Entscheidung möglich geworden war. |
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Was waren die möglicherweise
übertragbaren Bedingungen für den Erfolg eines solchen
ungewöhnlichen Projektes?
1996 ein stabiler Impulsgeber, der „außerhalb“ stand und doch
ausreichend involviert war: hier das Bauhaus Dessau mit seiner
experimentellen Planungs-Werkstatt,
1997 der „lange Atem“ aller Beteiligten, d. h. das
Vorhandensein einer Idee, einer langfristig angelegten Vision, die
genügend Kraft und bildhaften Ausdruck besitzt, der die konkreten
Akteure schrittweise zur Beteiligung animiert und „bei der Stange“
hält; mit dem „Industriellen Gartenreich“ lag eine solche Idee vor,
1998 Institutionen, die über Organisationskraft und
finanzielle sowie technische Kapazitäten verfügen, um ein solches
Projekt auf den Weg zu bringen; mit der LMBV war eine solche
Institution vorhanden, deren Führung konsequent den
Umsetzungs-Prozess steuerte,
1999 Einzelkämpfer, die immer aufs Neue dem Projekt Leben
einhauchten, neue Ideen für einzelne Abschnitte entwickelten, auch
hin und wieder störten, dem Ganzen die inhaltliche Dynamik
verliehen; ob dies der Diplomand war, der die ersten Zeichnungen von
Ferropolis angefertigt hatte, ob das Künstler waren (vom Maler bis
zum Fotografen, vom Musiker bis Schauspieler), ob das der
Spaziergangsforscher war – sie waren die notwendigen Pioniere, ehe
die etablierten Künstler und Designer kamen und die großen Planungen
vorlegten; ohne die Pioniere wäre Ferropolis – wenn überhaupt – kaum
das geworden, was den Reiz für die Hundertausenden Besucher
ausmacht; es bedarf eines Klimas und eines institutionellen
„Hinterlandes“ für die Experimentatoren (mit dem Bauhaus war dies am
Anfang gegeben, später kam die EXPO-Entwicklungsgesellschaft dazu),
2000 Externe Befürworter und Unterstützer des Projektes bzw.
ein Netzwerk an Partnern, die das Vorhaben beförderten, ob als
Politiker, als Projektentwickler, als bekannte Persönlichkeit ...
ein solches Netzwerk wurde über das Bauhaus geknüpft und mit Karl
Ganser war eine Schlüsselperson in diesem gefunden worden, der
entscheidend dazu beitrug, dass jener 30. Juni stattfinden und
erfolgreich enden konnte.
Es gehören aber auch in entscheidendem Maße lokale Akteure dazu, die
– oft gegen den Widerstand der eigenen „Nachbarn“ – zu einem
visionären Projekt stehen, ohne dass ein Erfolg sich sofort
einstellt; sie zu finden und zu motivieren ist ein wesentlicher Teil
der Gestaltung eines nachhaltigen Charakters des Projektes.
Die wesentlichen Erkenntnisse besteht im Folgenden:
2001 Das Finden geeigneter Personen und Institutionsformen für die
weitere Entwicklung – nachdem das Projekt erstellt wurde – gehört zu
den größten Herausforderungen; hier hat Ferropolis Leergeld bezahlt
(Personalentscheidungen, die aus fiskalischen und weniger aus
inhaltlichen Gründen getroffen wurden; Institutionalisierungen, die
aus förderrechtlichen und nicht aus entwicklungspolitischen Gründen
geschaffen wurden, Diskontinuität in der Leitung und in der Bindung
von externen Beratern; lange Zeit fehlende Strategie für die
Weiterentwicklung des Projektes nach der ersten Phase der
technischen Fertigstellung); so kam es nach dem Ende der EXPO 2000
zu einem regelrechten Bruch in der Entwicklung.
2002 Die Entwicklung eines sich immer wieder erneuernden Netzwerkes
von Akteuren und Institutionen fungiert als Garant für die
Projektkontinuität, auch (und gerade) in Krisenzeiten; von dem
ursprünglichen Netz an Partner (von 1995) sind nur ganz wenige am
Projekt beteiligt, gegenwärtig arbeitet wieder ein stärker werdendes
Netz – doch zwischenzeitlich sah es so aus, als ob dieses Netz
verloren gegangen wäre.
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2003 Der zögerliche Aufbau einer schlagkräftigen und zugleich lokal
wie international verankerten Institution (Ferropolis GmbH), die die
LMBV (und z. T. EXPO Gesellschaft) als Träger hätte ablösen können,
erweist sich größtes Defizit, dass seit zwei Jahren schrittweise
kompensiert wird, außerdem fehlte nach der EXPO und dem Abschluss
des Projektes Industrielles Gartenreich eine neue treibende Idee für
die weitere Entwicklung der Region. Dies ist erkannt worden durch
die lokalen Akteure. Daran wird seit kurzem gearbeitet – ob dies die
IBA Stadtumbau sein kann, wird sich zeigen. Diese ersetzt aber nicht
eine Weiterentwicklung der Vision für die Region: hier wäre an den
„Regionalpark Mitteldeutschland“ (siehe REK Dübener Heide, 2001)
anzuknüpfen.
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Fazit:
Der Bau von Ferropolis war (ist) nicht selbstverständlich. Erst das
Zusammentreffen von persönlichem Engagement, von politischem Willen
auf allen Ebenen – den es über einen langen Zeitraum herzustellen
bedurfte, das Klären eines praktikablen Finanzrahmens (insbesondere
durch die LMBV), der Aufbau eines funktionierenden Netzwerkes von
Institutionen (Bauhaus Dessau, LMBV, EXPO GmbH, Regierungspräsidium
Dessau, Stadt Gräfenhainichen, Land Sachsen-Anhalt, Vereine,
Hochschulen, wissenschaftliche Institutionen, Planungsbüros) sowie
das Vorhandensein einer grundlegenden Idee – einer Gestaltungsvision
(Industrielles Gartenreich) und eines motivierenden Zieles (EXPO
2000) sowie eines faszinierenden Begriffes (FERROPOLIS) bildeten den
Rahmen für die Entwicklung des Projektes und bedingten so den Erfolg
des Vorhabens. Die tragende Rolle bei der Umsetzung lag bei der LMBV
– das war ein entscheidender Vorteil.
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